Contrôle portée projet

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La portée des projets TI – également appelée périmètre – est un des facteurs les plus influents sur les résultats d’un projet.  Ainsi, un contrôle de la portée inadéquat va certainement avoir un impact sur le fameux triangle de performance et donc impacter les coûts, les délais mais également possiblement la qualité du projet.

Dans ce billet, j’entends vous sensibiliser sur l’importance du contrôle de la portée dans la gestion d’un projet TI.  Ceci s’applique peu importe la nature du projet géré.

 

D’abord, c’est quoi la portée ?

La portée définit l’envergure du projet ou encore le périmètre.  Elle détaille avec précision les inclusions et exclusions.  On utilise souvent le terme anglais, « project scope« .

D’abord, dans le cas des implantations ERP, on a l’habitude d’inclure dans celles-ci les inclusions du projet sur différents plans: emplacements géographiques, lignes de produits, processus d’affaires, etc.  On prendra soin également de préciser les exclusions: par exemple, tout développement de rapports ou développement de personnalisations, etc.  On suivra le même principe dans les projets applicatifs.

D’autre part, dans les projets web, on a l’habitude de préciser l’envergure des sites web en identifiant les contenus qui seront couverts, les langues disponibles et les fonctions de gestion de contenu requises.

 

Comment peut-on s’assurer que la portée est clairement définie au départ ?

On définit premièrement la portée au tout début du projet, durant la phase de planification.  Normalement, le chef de projet joue un rôle clé et tout dépendant de la taille du projet, un analyste d’affaire peut l’appuyer lors de cet exercice.

Une activité très critique est l’approbation de la portée par les parties prenantes.  On implique d’abord des personnes-clés de chacune des lignes d’affaires et départements concernés.  Ces personnes-clés ne doivent pas nécessairement avoir une expérience avec les projets TI, mais elles doivent avoir la capacité de savoir si le projet, tel que défini, couvre l’ensemble des besoins et qu’aucune partie n’est oubliée.

C’est bien beau avoir une portée approuvée, mais si celle-ci est approuvée par les mauvais joueurs, on risque d’avoir des surprises par la suite.  Le contrôle de la portée est donc essentiel!

 

Que peut-il arriver si on contrôle mal la portée durant le projet ?

Une mauvaise capacité à gérer adéquatement la portée va se traduire dans des événements comme les suivants:

  • Analyse et configuration d’un processus non-prévu au projet.
  • Évaluation de fonctionnalités pour lesquelles on n’a pas l’autorisation.
  • Discussions avec des unités organisationnelles normalement hors du projet.

 

Bref, on va travailler sur des « extras » qui ne sont pas autorisés et qui vont certainement avoir un impact sur les objectifs de coût, temps et qualité du projet.

 

Comment réalise-t-on un bon contrôle durant l’exécution ?

C’est au gestionnaire de projet et à son équipe d’analystes d’affaires et fonctionnels de jouer les chiens de garde quant à la portée du projet.  Il est crucial que le chef de projet ait une compréhension très claire de la portée et qu’il fasse une certaine surveillance des biens livrables du projet pour s’assurer qu’on respecte la portée du projet définie au départ.

C’est également aux analystes d’affaires et aux analystes applicatifs ou fonctionnels de porter attention au périmètre de projet.  Que ce soit durant leurs ateliers de travail ou durant la rédaction des documents d’analyse, ils sont très bien placés pour identifier les éléments « out of scope« .

Le processus de gestion des demandes de changement s’occupe d’analyser et d’évaluer la pertinence des éléments hors-projet.

 

La provision pour contingence

De plus, un projet bien planifié intègre normalement dans son budget une portion pour les imprévus.  On appelle cet élément une provision pour contingence.  La provision pour continence sert normalement à deux choses:

  • Pallier à l’incertitude et la difficulté d’estimer certaines tâches du projet.
  • Réaliser des tâches non-incluses au départ (demandes de changement).

 

La gestion des demandes de changement: Un processus important

Ceci dit, il est important de soumettre toute demande de changement à un processus rigoureux d’analyse et évaluation.  Le tout culmine par une approbation d’un comité qui peut être plus ou moins restreint.  Le chef de projet a certainement un bon jugement, mais en bout de ligne, c’est aux parties prenantes (stakeholder) du projet que revient la décision.

 

Conclusion

Finalement, le contrôle de la portée est une activité au coeur de la gestion de projet TI.  On doit réalisé cette activité, peu importe la taille du projet et l’expérience de son gestionnaire.  L’ignorer, c’est se diriger inévitablement vers une situation où on aura de la difficulté à expliquer les écarts observés.  Enfin, le réaliser de façon rigoureuse, c’est garder le projet sur les rails et démontrer que les activités sont sous contrôle.

 

Autres lectures recommandées

Je vous encourage à prendre connaissance des documents suivants reliés à l’activité de contrôle de projet.  Ils m’ont été particulièrement utiles lors de la préparation de ce billet.

 

 

Simon Chamberland
Simon oeuvre dans le milieu des technologies de l'information depuis 1995. Il possède une quinzaine années d'expérience de conseil en technologies de l'information et gestion. Il a débuté sa pratique de consultant indépendant en 2007 et a fondé Brome Conseil en 2009. Il est Président et Conseiller senior au sein de l'entreprise. Simon réside à Sutton, dans la région de Brome-Missisquoi.

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