5 façons de rater son virage numérique

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Comment faire pour rater votre virage 4.0 (votre transformation numérique) ? On lit et on entend souvent parler des facteurs de succès de la transformation numérique. Et si on abordait le tout par l’inverse ? Voici donc cinq (6) façons de rater votre virage numérique.

1 – En tant que haute-direction, manquer d’engagement

Haute-direction avec peu d'engagement, recette parfaite pour rater son virage 4.0.
Un niveau d’engagement discutable 🤔

Si votre haute-direction se tient loin de votre transformation numérique, c’est signe qu’elle n’y accorde pas d’importance.

Une transformation numérique est réalisée d’abord et avant tout pour supporter l’exécution du plan stratégique de l’entreprise.

Une haute-direction qui ne s’implique pas dans le processus, ça envoie alors le signal que le virage 4.0 n’a pas d’importance.

Il en résultera plusieurs points qui vont rendre le processus périlleux :

  • La gouvernance requise ne sera pas mise en place.
  • Le financement requis ne sera pas accordé.
  • Le bon niveau de priorité des initiatives numériques ne sera pas donné.

Bref, on est déjà bien parti pour rater notre virage 4.0 !

2 – Ne pas définir des objectifs stratégiques clairs

Objectifs stratégiques flous menant à rater son virage numérique ou 4.0.
Des objectifs stratégiques flous

Si vous voulez qu’on vous aide à atteindre vos objectifs, vous devez d’abord avoir des objectifs clairement définis.

Définir que vous voulez augmenter vos ventes de 25 % d’ici trois ans, ce n’est pas un objectif clair.

Définir que vous voulez augmenter globalement vos ventes de 25 % en lançant une de vos lignes de produits chez des distributeurs européens, ce l’est beaucoup plus.

Pour plus de détails, consultez l’article de Simon Lord dans le journal Les Affaires qui traite de l’importance de la planification dans la transformation numérique. Cet article a été publié en avril 2020.

Si vous voulez que je vous dise comment utiliser le numérique pour atteindre vos objectifs d’affaires, vous devez évidemment d’abord avoir des objectifs d’affaires, dit-il. Il faut un plan stratégique. C’est l’assise du virage numérique. Les initiatives technologiques doivent venir soutenir ces objectifs-là.

Simon Chamberland



3 – Réaliser un diagnostic avec les mauvais répondants pour rater son virage 4.0

La majorité des démarches de transformation numérique débutent avec un diagnostic de la situation actuelle.

On réalise ce diagnostic via un processus d’audit plus ou moins détaillés de plusieurs secteurs de l’entreprise.

Le travail de l’auditeur repose en grande partie sur l’information qui lui sera fournie. En ce sens, s’il réalise son exercice avec les mauvais répondants, il y a sans doute des problématiques qui seront mal identifiées ou cernées.

Il est impératif que la haute-direction s’implique pour nommer les bonnes personnes à impliquer dans le processus d’audit.

Assigner les mauvais répondants est une bonne façon d’augmenter ses chances de rater son virage numérique ou 4.0.



4 – Se retrouver avec une feuille de route numérique hors de nos moyens et rater son virage 4.0

On le sait donc : il y a des coûts à la transformation numérique. Il est illusoire de penser qu’on peut faire une transformation sans dépenser de façon importante.

On va devoir faire des investissements majeurs.

Feuille de route numérique hors de nos moyens

La PME peut accéder à de plusieurs programmes gouvernementaux pour l’aider à réaliser son virage numérique.

Ceci dit, l’entreprise doit s’assurer que les projets identifiés ne soient pas pharaoniques et soient donc dans ses moyens. Ceci passe par un processus de revue et d’acceptation du plan par la haute-direction.

Ce qui nous ramène donc à l’importance de l’implication et de l’engagement de la haute-direction.


5 – Ne pas mettre en place la gouvernance numérique requise

Une fois le plan numérique défini et accepté par toutes les parties prenantes, on doit ensuite le suivre et l’opérationnaliser.

L’entreprise doit aussi mettre en place une structure de gouvernance appropriée.

Des personnes doivent être donc à la fois responsables et imputables des initiatives numériques à mettre en place.

Dans la grande entreprise, on peut souvent se permettre de centraliser le tout sous un Chief Digital Officer (CDO) ou Diecteur/Directrice de la transformation numérique.

La nécessité de mettre en place la gouvernance pour éviter de rater son virage 4.0

Dans la PME, il est plutôt rare qu’on puisse se permettre le luxe de définir ce rôle.

La PME doit donc réalistiquement diviser les responsabilités de la gouvernance numérique entre plusieurs personnes.

Le danger ici, c’est de diluer ces responsabilités sous trop de gens et de perdre le focus.

On doit impérativement trouver la bonne balance.

6 – Sous-estimer l’impact du changement sur votre PME

Impact du changement dans l'organisation

La mise en place de solutions numériques de type 4.0 se traduit souvent par la redéfinition de postes, la disparition de certains autres mais aussi par la création de nouveaux rôles.

Minimiser l’impact organisationnel des initiatives numériques est souvent une cause d’échec.

Il se traduit souvent en des départs d’employés mais aussi en difficultés de rétention de personnel.

Pour éviter ces cas, l’entreprise devra compléter sa sélection de technologies en développant un plan de gestion de changement.

Conclusion

La transformation numérique n’est pas un projet d’affaires comme les autres.

Dans la grande majorité des cas, donc, elle implique une transformation profonde de l’organisation.

On doit d’abord évaluer où l’on est, bien définir dans quelle direction on veut aller. Ensuite, on définit notre feuille de route. Enfin, on doit l’opérationaliser.

Vous l’aurez compris : c’est avant tout l’implication de la haute-direction dans le processus qui fera qu’on évitera de rater son virage 4.0, sa transformation numérique.

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Simon Chamberland
Simon oeuvre dans le milieu des technologies de l'information depuis 1995. Il possède plus de vingt années d'expérience de conseil en technologies de l'information et gestion. Il a débuté sa pratique de consultant indépendant en 2007 et a fondé Brome Conseil en 2009. Il est Président et Conseiller senior au sein de l'entreprise. Simon réside à Sutton, dans la région de Brome-Missisquoi.

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